万达企业需要对原有的成本控制管理制度修订完善，同时进行不断改进和补充，从而完善企业的成本控制体系。
一、完善成本控制体系
1.完善以责任成本为核心的控制体系
万达房地产企业根据目前的现状，结合多年积累的经验，建立以“责任成本体系”为核心的一套较为完整化的成本管控体系。在该体系中，通过对房地产在具体实施建设过程中所发挥职能作用的部门在成本监管方面的职责给予一定的明确，同时结合相关的指标评判标准和考核制度来实施定时的监督。
该体系在构成方面则主要包括责任部门、评级部门、责任范围和评级部门四部分组成。在此基础上，从而实现有规可依的监管局面，通过对上述四要素进行完善来保证目标成本可以按照预算有条不紊地展开。充分调配资源实现责任的合理分配，将责任落实到具体的人和部门，做到合理的管控工作。
同时增强对成本的前置工作，加强成本预控能力，制定项目成本管控要点，量化经济及技术指标，就合约内容进行具体明确。该体系的存在是为了目标成本可以按照预算进行落实。
尤其是该体系中对于责任范围的划分将会在一定程度上决定着目标成本的实现概率。在今后实际操作中，则需要挑选出主要影响因素从而降低最关键的成本超支量。
2.完善成本考核和激励机制
激励机制在某种程度上决定了企业的人才竞争力，万达企业在成本控制体系的基础上，增加了成本管理制度的考核，制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，并对执行的结果及业绩进行评估，调动员工的积极主动性。
（1）设计方面：首先强化限额设计，方案成本有节约，给予设计单位节约成本的5%作为奖励，若超过限额指标的5%，则按照合同要求进行处罚。
其次参与成本优化的设计、成本人员，凡是超额完成成本优化指标的，给予超出部分的3%作为奖励；再者其他员工提出成本优化建议的，按照节约金额的1%给予奖励。
若该建议在全公司推行的，按照节约金额的5%给予奖励；最后通过与政府单位、相关部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，奖励优惠金额的1%。
（2）施工方面，在整个项目成本控制管理方面，应该将最后的支出成本与预算目标成本进行比对，除此之外，将实际操作中所完成的经济技术层面的指标值和体系中的评价指标进行比对。
在此基础上，该部门的成本控制管理水平已然可以体现，依据该数据结果进行业绩评估，开展接下来的奖惩措施。如果团队指标达标，给予相应的奖励并颁发团队荣誉奖杯。
3.推行精细化目标成本管理
所谓的精细化目标成本管理就是要求公司将所要发生的事先计算成本，再去实施，一切事情都要先考虑成本，使精细化管理和目标的成本控制有效的相互集合，将成本效率发挥到极致，组成一项较为完善的成本控制管理相关体系。
其中以成本控制管理作为核心主线，将人员构造完整、管理制度优化和具体工程实施到位作为辅助的发展线。除此之外，在项目实施的整个过程中，公司应该调动所有员工的积极性，从而使其管理水平获得整体提升，用来处理公司成本控制管理中的粗放问题，有效的节约资源。
4.运用策划增值型成本管理方法
策划增值型成本管理的特征是强调策划在先，并伴随着整个项目过程，前后左右多方协同，具体问题具体控制，随时调节反馈优化。
策划增值型成本管理工作要从项目前期就开始参与，并贯穿项目整个过程，包括决策（前期）阶段、设计阶段、招投标阶段和施工阶段，除了总体方法外，在每个阶段都有自己的预判方法，管控措施和协作要点。
在执行过程中，可以借助先进的信息化管理工具，通过建设项目指标大数据云计算，实现建设项目全过程的成本数据信息化管理。
二、提高人员综合素质
1.提升管理人员综合能力及员工业务水平
从项目的管理层面来看，与质量管理和进度管理性质一样，成本管理也是其重要的组成部分。因此可以将所有项目进行有机的整合，对于项目的综合管理均具有推动作用。成本的管理成效与管理人员的水平和管理体系息息相关。
企业在成本管理的能力培养方面，应该着重加强对于企业部门领导的培训工作。成本控制离不开项目实施过程中的各个环节，也将依赖于所有部门间的合作来完成成本控制工作。
因此要充分发挥领导层的带头作用，即对各部门负责人就成本管控进行培训，从而由上及下地开展教育，当成本管控过程中出现差错时对责任人进行相应的惩治。
成本管理需要各部门均贯彻该方针，通过合理的计划和预算来保证目标成本的完成。企业若要在公司上下全员化实现对成本管控意识的加强，则必须注重对于有能力和有执行魄力领导者的选拔和培训。
所谓万众一心，方可成功，充分发挥领导带来的实践能力和管理水平，对于整个行业的成本管控工作均会有促进效果。目前房地产行业形势严峻，做好成本控制是每个房地产企业所必要的任务，成本管理部门需要不断吸收新的知识和经验，提升自己的能力。
2.组织跨业务部门培训
通过跨部门培训，希望全体员工能够运用恰当的学习方法，熟练掌握制度，在工作中坚持执行制度，业务精通、团结向上，最终实现高素质的团队。
在项目公司的日常成本管理工作中,熟练掌握各项成本管理制度的规定，并运用于项目工作中，对于提高成本管理效率和规范性非常重要，除了在成本部内部加强学习，还应给设计、工程、营销组织跨部门培训，按照制度要求开展与成本相关联工作，将制度的要求融会于具体工作。
业务能力的提高和管理境界的提升需要相互的学习和交流，通过这样探讨式培训，能够快速地提升每个人的业务能力，使大家眼界能站在更高的角度去审视和反思自己，并在业务中能加以运用。
这样的培训同时给彼此之间架设了一座各部门人员平时能相互间更好沟通的平台，便于今后在工作中更好地相互联系与交流，通过定期的相互交流，相互探讨，形成求真务实，扎实有效的工作作风，形成了比、学、赶、帮、超的良好工作氛围。
加强业务学习，提高自身的业务管理水平，充分发挥职能作用，将成本管理真正的融入项目管理的各个环节之中。
三、创新及建议
1.推广成本信息化平台管理
随着互联网的快速发展，信息系统可以帮助企业及时掌握企业所处的内部环境和外部环境，并对成本信息进行深入分析，使各个职能部门之间信息高效沟通，信息系统，高效“前卫”。
在科技高度发达的今天，利用计算机信息系统实施高效管理、推行“绿色”无纸化办公已经成为追求“卓越”企业的一条必由之路。但对于大多数民营企业，尤其是传统行业而言，信息化进程推进可谓“步履蹒跚”。欲求此领域的发展，必然要有极高的执行力“保驾护航”。
万达企业重视成本管理信息化平台建设：万达企业招标管理系统是成本管理信息系统的四大模块之一，该系统可以实现科学、公开、公正、高效的网上招标采购，是万达招标管理水平进一步提升的重大创新举措，该系统可实现工程类、设计、咨询及集中采购材料设备采购招标。
成本管理子系统是由万达集团研发的涵盖目标成本、合约规划、合同费用以及付款和现金流等项目全过程成本管控的专业管理软件，是万达集团成本信息化平台的重要组成部分。
成本信息平台在成本系统工作中有着举足轻重的地位，充分理解该平台的架构并熟练掌握该平台的使用，可以保障日常工作高效有序地进行。
成本“恒动”即是客观规律，就须练就动中把控的本领。成本子系统信息量大、操作简单。归根结底，熟练掌握动态成本原理，修炼应有的成本敏感性，我们才能踏过合格成本人的“及格线”。
2.完善企业供方数据库
房地产在项目的实施过程中因项目内容较为繁琐、工期和任务量均较大，在一定程度上增大了时间成本也增加了项目的实施难度。因此多数情况下房地产企业会以招募供应方的形式来将项目进行部分委托从而缩短周期完成项目。
在此基础上，供方的质量在一定程度上对该项目的成本支出产生影响。当下招募具备较高市场能力和素质的供方对于房地产开发商而言已成为重要的工作内容之一。
通过引进较好的供方从而实现目标成本的追求。因此对于万达企业而言，在其进行供方管理工作中应注意：首先，应该尽可能多地对供方品牌进行整合，将供应方的经营信息、基础信息和产品服务信息在内的各项基础资料进行整合入库。
供方品牌库主要分为：工程类、材料设备类、设计咨询类、运营采购类、营销企划类、IT类、行政管理类等，按照该品牌分类从而对相关部门进行合理化的分工以便后续工作的开展。
再者，对关键的供方实施有效的监管和培养，以便企业在实施过程中资源不会受到短缺。在一定程度上，企业应该将供方作为自己的发展战略组成之一，从而实现对资源的调度保障企业长远的运行。
然后，企业无论在效率的提升还是成本地降低两方面均需要在具体的采购方面下手，依靠战略合作和集中采购两项模式实现对于企业的管理。其中战略合作是指供方和公司总部两者间就责任和任务分配达成的战略合作关系，并依赖合同和协议的形式来执行。集中采购主要包括对设备和材料在内的需求进行统一招标和采购。
结语
房地产是我国国民经济的重要产业，随着政府一系列政策的出台，房地产面临着严峻的考验，迫切要求企业深化改革。
成本控制管理是企业经济管理的重要组成部分，做好成本核算，加强成本控制管理已经成了重要的课题，成本控制管理水平对企业效益的提高，增强企业市场竞争能力，都是十分必要的。
免责声明：文章内容如涉及作品内容、版权图片或其它问题，请在30日内与本号作者联系，如反映情况属实我们将第一时间删除责任文章。文章只提供参考并不构成任何投资及应用建议。
