房地产开发项目的成本控制探索 [复制链接]

房地产开发项目的成本控制探索随着国家政策对房地产市场宏观调控，房地产行业普遍资金链吃紧，房价不温不火，与年上半年相比，冰火两重天，房地产行业利润大幅度下滑。房地产开发项目原本是一个金娃娃，一个项目少则赚几个亿，多则赚几十个亿，开发商对成本控制毫无兴趣。在房地产市场进入调控阶段，使得房地产开发变成了一个吞金兽，动辄几十亿的资金投入，必须加强成本控制，精打细算，才能活得好，活得久。房地产项目从可研、立项、论证、规划、设计、招投标、施工、竣工、销售到竣工、决算等十几个环节，环环相扣，具有投资金额大、风险高，周期长，政策变化，成本管控环节多，财务核算复杂等特点，在房子是用来住的，不是用来炒的大政方针指导下，如何降低住房成本，控制房价，成为开发商亟需正视的问题关键，对以上各环节的成本要素进行规划控制、对项目成本进行准确核算就显得尤为重要。本文结合作者在实际工作中的学习和实践，以某房地产开发项目为例，总结并探索房地产开发中成本控制的经验，以供探讨。房地产开发项目的成本控制主要涉及到以下七个方面：（一）项目决策阶段的成本控制。针对房地产的行业特征及特点，《可行性研究报告》的准确性决定了一个项目的成败。新项目立项之前的市场分析、环境及技术论证等方面都必须准确、真实且客观，为决策者做出决策提供科学而可靠的信息。《可行性研究报告》包括但不限于以下几个方面内容：地块基本信息、环境评价及未来趋势、规划设计初步方案、市场定位以及开发计划、成本估算和控制目标及措施、投入产出测算、收益实现路径、税务策略、投资风险评估及对策、筹融资计划、项目综合评价意见等等，以及合作方背景调查、合作方案等。决策阶段的成本控制是房地产开发项目成本控制具有决定性影响的阶段，对开发项目建成后的经济效益至关重要。（二）规划设计阶段的成本控制。规划设计是兼政策、市场、建安等综合方面的基础工作,是开发项目进行规划和实现其目的过程。对开发项目的成本控制是否成功及项目能否获得良好经济效果起着决定性的作用。因此，在项目的每一阶段都须要求设计单位出具《设计概算》草案，在经过分析对比的基础上，编制《建造成本概算》，以确定各工程单项的预算目标，然后组织相关工程技术人员、预算人员会同施工、监理等部门人员，对照施工图纸的技术、安全、周密、经济等方面性能进行会审，提出书面审查意见，并督促设计单位进行修正，以避免或减少设计环节不合理甚至失误造成的投资损失。（三）项目招投标阶段的成本控制。把握好开发项目的招投标工作是有效控制施工阶段工程造价的前提，根据国家相关法规和要求，土地购置、开发项目的地下桩基、主体工程土建、安装及与工程建设有关的重要设备的采购都应该严格按照国家的规定，引入竞争机制进行公开的招标，通过招标、投标的手段来选择企业信誉度高、工艺先进、造价合理、技术实力强的施工企业，从而保证工程造价、工期、质量达到预期的目的，这是最基础的、最有效的成本控制方法。财务人员在这些环节中，应主动配合，积极参与，万一发生偏差，应积极提出建议，起到监督作用。（四）施工建设阶段的工程造价控制。建设施工阶段的工程成本造价控制，是开发项目成本控制的重要环节。施工建设阶段是设计图纸把钢筋、水泥等原材料，门窗等半成品以及电梯、强弱电、安防、消防等设备变成工程实体的过程，是房地产开发项目价值和使用功能价值实现的主要阶段，是投入资金的主要阶段。有效地控制本阶段的工程成本要重点做好以下几方面的工作：1、严格控制材料消耗量和材料价格。在建筑工程中材料费用占比最大，一般占工程造价的70%，占直接成本的80%左右。因此材料消耗量和材料价格对施工阶段的工程成本影响非常大，只有对材料的用量及材料价格进行严格控制，才能有效地控制项目成本。为保证工程质量、工程进度，有效地进行造价的控制，房地产开发项目需把控好材料投入的每一个环节。例如，某开发商在开发“XX花园”工程项目时就要求对桩基和主体工程的钢材、水泥、木材等三大主要材料，安装工程中的电缆、电线、上下水的管件等主材和部分辅材以及电梯、消防、通风等重要设备一律由建设方（以下简称甲方）统一采购供应（俗称甲供材），具体程序是由预算部门按工程预算、确定的工程量清单等下达材料预算申请单及基本单价，采购部门会同相关部门据此组织招标采购，选择质量好、价格低、供应及时的供应商签订材料中标合同，财务部门按预算申请单数量和中标合同价核对报销，严格控制主要材料价格。2、严格管理设计变更，强化现场签证的管理。在工程建设中由于多方面的原因，比如施工图设计变更、材料代用等现象常常难以避免，其结果必然引起工程量的增减，进而引起直接费、间接费等费用的变化，这些问题处理不当会给工程造价带来隐患，使得原来招标确定的工程造价发生变化，如果设计变更的关没有把好，将会使得工程造价失去控制。因此某开发商在开发“XX花园”工程项目时要求：首先，对非发生不可的变更，甲方和施工方（以下简称乙方）再加上监理公司，三方对发生的变化进行以下三要素的确定，即变化什么，多少数量，费用是多少，三方按照一定的规定、程序进行签证，然后交给造价管理人员（大的变更项目也应交给财务部门）核定工作量和费用，否则，如果让乙方先干，工程结束时再算，甲方、监理公司对数量无法核实，费用更谈不上控制，将给工程决算带来极大的困难，使得工程成本失控。其次，要及时确定变更，变更发生的时间与损失成反比，发现越早，损失越小；反之，损失越大。在施工如果发生变更，将会给项目带来巨大损失，已施工工程需拆除，势必造成材料费、人工费的重大损失，拖延工期。第三，制定设计变更、现场签证管理制度，明确变更、签证的规范流程、变更权限，杜绝现场管理人员违规签证、签证不及时以及重复签证等现象的发生。同时必须加强对签证的审核与监督，所有签证必须由监理工程师审核签字后方可签发，以使工程造价得到有效控制。3、严格控制资金的使用，强化施工索赔的管理。为控制好施工阶段的资金使用在签订工程招标文件、工程合同开始就要求，合同中应注明工程预付款、工程进度款、工程质保金何时付及付多少，并对付款的程序及方法进行规定。否则开发单位在付款时难以控制，施工的乙方经常采取达不到付款要求就停工的手段，最后受损失的往往是甲方，所以在工程招标文件编制阶段，财务部门就应积极参与，对各阶段的付款比例、方法发表意见，并在实施阶段严格执行。由于施工阶段周期较长，资金使用数量又大，在工程价款支付的手续上，要严格按工程进度、已完成的工作量，由项目经理、监理工程师、财务部门审核后报有关领导审批支付工程进度款，以利于控制施工阶段的资金成本。另外也要加强索赔管理，在处理索赔时对照合同条款的约定，分清双方应承担的风险和履约责任，对于不属于己方责任范围内的或界定不清的索赔，一律不得批准同意对方的索赔要求。（五）竣工结算阶段的项目成本控制。竣工结算是项目成本控制关键节点。建设单位和施工单位都非常重视竣工结算工作，其牵涉到工程余款的支付、甲供材的扣除等，是开发项目最后进行财务决算、物价部门核定商品房销售价格、土地增值税清算及所得税汇算清缴的基础，所以“XX花园”工程在此阶段控制和管理的重点是以下几方面：（1）竣工工程内容须与合同条件要求严格核对，工程是否竣工验收合格，是否严格执行合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、优惠与承诺的条件等。（2）检查核对隐蔽工程验收记录，是否按图施工，隐蔽工程量与竣工图相一致。所有隐蔽工程均需设计要求及图纸进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，（3）按设计变更流程核对变更签证，检查所有设计变更是否有原设计单位负责人签字，并经甲方和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计部门审批，否则不应列入竣工结算。（4）现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。（5）认真审查，复核，防止各项计算误差。（六）销售环节的财务控制在“XX花园”的销售过程中，开发商采用的是委托专业销售公司进行销售，但始终将各项销售工作控制在开发商的管理视线之内。具体的做法是：（1）积极主动的与物价部门配合，确定好销售价格。（2）采用招标竞争机制选取销售代理公司，那家卖的价格最高，卖的最快选那家中标。（3）严格审查代理公司的销售方案。（4）协助代理公司的编制销售宣传材料。（5）积极参与代理公司的销售活动。及时帮助代理公司完善销售的策略、措施。（6）及时处理销售过程中的问题。（七）售后服务环节的财务控制新房交付以后出现质量问题，首先要对出现的问题进行专业鉴定，属于开发商的责任的，要与业主及物业确认并及时通知财务、维修等相关部门处理问题；重大疑难问题需到现场进行证据的采集工作并提交给项目负责人鉴定以后，确认损失金额，分析原因，追查责任主体，向建设单位、材料供应商等索赔。房地产开发项目的成本发生是一个过程，它涉及到以上七个主要阶段，而有效的成本控制就是要对事前发生的或正在发生的成本进行控制管理，根据房地产开发行业公开资料统计，在项目决策及规划设计阶段，对项目成本影响的幅度为30％～70％，在建设阶段对项目成本影响的幅度为10％～20％，所以那种认为成本控制和核算只是财务部门的职责，这种观点是不正确的，它忽视了规划部门、工程部门、预算部门等各个职能部门进行全过程、全方位成本控制和核算的重要性和必要性。房地产开发项目七个主要阶段的成本控制是一项全面、深入、细致的过程管理，既要管理层的高度重视和有力支持，还需要各部门员工的有效协同和配合，建立健全贯穿项目全过程的规章制度并落实贯彻，才能保证房地产企业获得较好的经济汇报和较高的成长性，使成本管控能力成为核心竞争力。