房地产市场进入“黑铁时代”，营销将变得越来越困难。
一边是冰封的市场，今年三月的“小阳春”并未如期而至；而一边是销售指标的压力，压得营销人喘不过气，该做的营销动作都做了，成交依然没有太大的起色，很多营销人开始焦虑了。
但作为营销个人而言，是很难去和市场去抗争的，只能适应市场，不可能改变市场。其实在淡市之下，也正是地产营销人复盘职业生涯，总结曾经的经验和教训的好时机。
因为在过去房地产的黄金时代，有些营销人靠市场飙升而取得了一点成绩，往往就把成功归于一些错误的营销方法和手段，而现在以前那些“自嗨”的营销就暴露无疑了。
幸运的是，房地产行业将越来越回归成为一个正常行业，靠高周转不灵了，靠投机取巧也不行了，接下来的“马拉松”要靠智力和耐力了，这对认真训练的运动员也许是一件好事，地产营销人也是如此。
从过去的高周转
回归到追求量、价和销售周期的均衡
开发商从项目利润的角度要求项目加快销售周期，以获得更多的收益，但在“三条红线”政策下，高周转已经行不通了，很多房企已经放弃了高周转的发展理念。销售周期的快慢必须对应着一个合理的销售价格，价格低，就卖得快，价格高，自然就卖得慢，那么如何让量、价和销售周期协调均衡呢？
比如一个20万平的项目分四期开发的项目，如果一、二期（合计约10万平米）同时开发，第一越早开盘越好，要求抢节点、抢售楼处进度；第二卖得越快越好，要求快速销售；第三卖得越多越好，一、二期同时开盘，且第一年的一、二期的价格不要太高，是一个能够跑出量但又不能是“日光盘”的价格，最好一年内卖完，这样项目IRR（内部收益率）的指标会特别好。
然后从三期（约5万平米）开始，销售周期可以稍微拉长一些，控制在12—15个月的销售周期，销售周期跨年度的当年只卖40%—50%的量，四期（约5万平米）开盘时间再往后推延一点，四期开盘和三期开盘最好相差一年，这样可以充分地享受时间带来的年涨幅，目的是为了把项目的“时间红利”找回来，提高项目整体的利润率，住宅交付后商业最后销售，实现项目更高的收益。
这样的营销策略目的是为了平衡价格、体量与销售周期之间的关系（见下图），为解决矛盾找了一个最合适的途径和方法。
针对销售周期，有人认为项目现在月均销售1.5亿，目前项目库存货值6亿，预计4个月项目就销售完毕，但事实往往事与愿违。
这种一成不变的营销思维来做决策，蕴含着极大的风险。市场总是在不断地变化着的，同时项目销售也是分不同销售期的，项目销售期的四个期中每个期的销售速度也是变化的，比如强销期和持销期期的销售速度是不同的，对应的销量和价格也是不同的。
所以既要分析外部周边市场的影响，也要对自己项目内部进行分析。项目未来是否可以保持现在的销售速度，要看未来销售的产品库存货量（量）是否一如既往和现在一样，价格（价）是否一如既往和现在一样，市竞争场环境是否发生变化。
所以要做到量、价和销售周期的均衡，在开盘前我们就要做好项目运营计划，整个项目分几期，每期又分几批推出，每一批次大概要卖多长时间；哪些房源好卖，哪些房源难销；哪些房源批次加推需要“低开高走”，什么时候需要“平推”；哪些房源需要“加推”或“小开盘”，这些节奏在开盘前就要确定下来。如果把房源全部放出，任由客户挑选，客户会犯“选择性困难”，最后犹豫不决，反而不利于销售。
从盲目跟风
回归到以客户需求来决定产品
以往很多项目在做产品定位时，往往都是错的，把项目区域内的竞品户型全部收集统计出来，哪种户型供应量大，库存量大，就户型就定哪种户型。
比如片区内所有楼盘供应的户型60%-70%都为两房，说明片区两房畅销，所以本项目定位的主力户型就是两房。产生这种错觉的原因是开发商盲目的“羊群效应”，跟风效仿导致可能某种户型既不好卖、库存量又特别大的“怪现象”。
我们在运用“分位数”研判客户的有效需求时就提出了，产品定位的分析是建立在成交客户的户型统计数据基础上的，是以销量来决定产品定位的（《几百个滞销楼盘告诉你，这个错误真的不能犯》），成交客户分析是分析客户需求最重要、最有效的手段之一。
因为成交客户分析同时满足判断客户的有效需求的缺一不可的两个条件：一个是客户购房的能力，另一个是客户购房的真实意愿。
不过片区内楼盘销售去化的60%-70%都为四房，就说明片区内四房就一定畅销吗？也不一定，只说对了一半。还要更深入、细致地分析四房产品的不同面积段，这时就要反过来分析在售楼盘的“存量”了。比如项目所在板块的2公里范围内有3个竞品项目，竞品包括了未来同期销售的项目（即包括已开工未拿销许的库存）的户型面积、套数房源统计（见下表）。
假定黄色面积段中-平都是通过以销量来分析得出的比较好卖的四房的面积区间，其中—平、—平、—平或—平面积段（红色标段）的产品都是库存套左右，是目前销售的比较好的且当前和未来库存适中的，甚至-平面积段（蓝色标段）的四房在本板块中未来库存为“0”，又好卖且又没有市场竞争，是一个未来的市场空白点；但是—平面积段（黑色标段）的四房，虽然也处于需求比较大的黄色面积段中，但未来的库存量相当大，库存套，竞争会非常激烈，未来反而可能—平这个面积段的四房会滞销。
所以回归到的以项目销量来决定产品的同时，还要辩证地分析项目存量。
从依赖渠道分销
回归到强有力的案场执行
以前我们很多项目在前期蓄客的时候，说渠道带了很多客，储备了几千组客户，结果一开盘，只卖掉二三十套。后来我们去开现场复盘分析原因，发现了问题：每次项目搞活动不是送油就是送米，结果来的都是周边居民小区里的老头老太，售楼处现场好不热闹！九月开学前又送书包，结果来的人还是这批老头老太，为孙子来拿开学书包的，又吃又拿，就是不买，都是无效客户。
无效客户多了，会导致营销团队盲目自信，掩盖了项目和团队的问题，最后导致开盘失败。另一方面，导致预测开盘解筹率低的原因是，因为很多现象是各种户型的供需比是不均衡的，很多认筹客户“扎堆”都选择某个比较好的户型，一旦喜欢的户型被别人选中了，直接就弃选，导致开盘失败。这个现象在商铺销售中格外严重。
比如某沿街商铺50间，认筹组，但几乎90%的人都需求那几个“开间大，进深小”的小商铺,造成了解筹率很低。因此，我们要求住宅项目开盘前必须“装套”，对认筹客户进行意向房号的选定，一般选三套并按喜欢的程度进行排序，筛选出最有诚意的客户并将客户的意向房号进行“装套”，如果有重叠的客户就相互进行调剂，避免客户意向房号重合，来提高项目的开盘的解筹率，我们有的项目“装套”的结果和开盘后销售的结果几乎没有变化。
策划负责来访量，销售负责转化率，但往往会形成策划销售“两张皮”，各干各的。策划搞暖场活动真的很累人，经常一场活动下来折腾得要死。但可悲的是，每次策划人员辛辛苦苦搞的活动，不管规模大小，销售人员都没有积极性参与，不知道策划要干什么，有什么目的，就在一边站着看热闹。
这不是销售人员觉悟不高，很多销售人员反映“为啥要搞这个活动，来的这些客户也不买房，连站在沙盘前面看看的都没有”。这就要求策划搞暖场活动必须知会销售人员，并且培训他们本次促销活动的目的是什么，告诉他们我们今天做了什么广告，有什么促销措施，那么客户问的时候，销售人员可以就做到有问必答，这样策划和销售紧密结合在一起，达成共同的销售目标。
销售案场的员工激励也非常重要，与其重金“砸”中介渠道，不如回归重奖案场的销售人员。“狼要吃肉才能显示出狼性，天天喂草只能是一群羊”。
特别是项目持销期需要对人员状态进行调整了，因为置业顾问彼此之间已经比较熟悉了，房源也比较一般，是置业顾问最容易“皮”的时候，如果置业顾问精神状态都不好，还能指望他们来提升客户转化率吗？但又不要过度激励，如果我们既往的考评体系是有效的，充分体现了优胜劣汰，充分激发销售人员的活力，则多余的激励对于他们的行为影响不大，过度的激励甚至有时起到负面作用。
因为有的置业顾问颇有“小富即安”之风，以前买一套别墅赚1万，他很努力地一个月卖2套，可以每月赚2万，现在激励提高了一倍，买一套就赚2万，他就一个月只卖一套，还想着留着房源可以慢慢卖，毫无上进心。这种情况下，不仅仅是提高激励标准，而是要把激励体系做得合理。
结语
对于地产营销回归的思考，源于近几年房地产营销的浮躁和急功近利，一些房企希望一夜成名，一些项目希望一炮走红，不惜大量投入资源，更多的房企不断采用短期行为却希望获得长期的效果，这种现象的存在，表明人们并没有真正理解营销，其实营销最基本的本质并没有改变。
房地产的黄金时代一去不复返，过时的营销模式、过时的营销经验已经成为历史，营销人要迎难而上，拒绝躺平，让地产营销回归本质，回归正轨，展示其内在的、本质的价值。